"Veränderung stresst uns alle, das heißt immer raus aus der Komfortzone, wo wir unsere Routinen entwickelt haben."
"Organisationsänderungen - nur um der Veränderung an sich willen - halte ich für abträglich."
"Dann tritt so eine Art Gewöhnungsprozess ein, der dann abstumpft, auch natürlich."
"Also lernen kann man dann ja eigentlich nur noch, dass man sich den verändernden Bedingungen anpassen muss, um drin zu bleiben."
"Ich glaube, man sollte mit dem Missverständnis vielleicht mal aufräumen, zu sagen, jetzt nur wenn Menschen befristet beschäftigt sind oder unter extremen Druck stehen, sind sie sozusagen kreativ, so in der Logik sagen wir mal, Not macht erfinderisch."
"Wahrscheinlich müssen wir in modernen Unternehmen zwei Welten miteinander versöhnen: die Welt der Taktung und der Effizienz und die Welt der Schöpfung und der Freiheit."
Stillstand ist Rückschritt - die Aussage gehört zum festen Repertoire von Managern und Unternehmensberatern, wenn sie mit neuen Ideen oder Umstrukturierungen ganze Belegschaften in Unruhe versetzen - und das ist inzwischen zum Dauerzustand geworden.
Daimler fusioniert mit Chrysler, um sich später wieder zu trennen. Heute gehört Chrysler zu Fiat.
Die Lufthansa gründet unter ihrem Konzerndach Billigfluggesellschaften wie Germanwings und jüngst Eurowings.
Aus dem Arbeitsamt wird die Bundesanstalt für Arbeit.

Die Deutsche Bank gliedert erst das Privatkundengeschäft aus, holt es dann wieder unter ein Dach, kauft dann die Postbank zur Stärkung des Privatkundengeschäfts und will sich nun wieder von ihr trennen.
Ein Jahrzehnt lang ist die Devise, möglichst viele Bereiche unter einem Konzerndach zu vereinigen. Dann raten Berater den Organisationen und Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu beschränken. Und in vielen Betrieben und selbst in Behörden bedeutet ein Chefwechsel fast schon automatisch: Organisationsreform.

Es gibt viele und widersprüchliche Veränderungen in der Unternehmenswelt. Aber einige Dinge fallen auf, wenn es um Veränderung geht. Vom flüssigen Unternehmen als Leitbild ist bereits die Rede, als Ausdruck permanenter Veränderung, und vom flexiblen Menschen, der sich all dem anpassen muss. Ist eine solche Organisationsentwicklung sinnvoll? Oder könnte es sein, dass man am Ende damit die Beteiligten überfordert und das Gegenteil dessen erreicht, was man will?
Aus der Perspektive eines Managers ist zumindest der Auslöser für Veränderung in Unternehmen eindeutig: Umsatz minus Kosten gleich Gewinn, sagt Thomas Sattelberger, mehrere Jahrzehnte lang Personalverantwortlicher in Chefetagen.
"Man kann ja als Vorstand nicht die Betriebswirtschaft aushebeln. So, und ein Unternehmen muss nicht Riesenprofite machen, aber passable Profite, um in die Zukunft zu investieren und die Menschen zu bezahlen."

Sattelberger hat sich häufig schon selbst verändert, gründete in seiner Jugend den Kommunistischen Arbeiterbund Deutschlands mit und musste dort später gehen, weil er mit den Grünen liebäugelte. Heute engagiert er sich für die FDP. Zwischendurch machte er Karriere in der deutschen Wirtschaft.
"Die Privatisierung der Lufthansa mit begleitet in den 90er-Jahren, die Globalisierung der Conti und den Umbau der Telekom - das hat mich immer magisch angezogen. Ich fand es immer ganz wichtig, dass man in Unternehmen, die nicht mehr das Alte, aber auch nicht das Neue sind, dass man da gestalterisch eingreift und nach vorne bewegt - und deswegen blicke ich da eigentlich mit großer Zufriedenheit zurück, jetzt nicht mit Spaß, es war vieles gar nicht spaßig, aber mit einer Zufriedenheit in Summe, ich meinen Beitrag leisten konnte."
Sattelberger ist ein Querdenker unter den deutschen Topmanagern und führte bei der Telekom diverse Quoten ein: für Frauen in Führungspositionen, für Migranten bei Auszubildenden oder für Geistes- und Sozialwissenschaftlern im Management, um Denken und Handeln des Konzerns zu verändern, das stark von Ingenieuren, Ökonomen und Juristen geprägt war.

Der Veränderungsdruck bei der Telekom war groß, ging es doch um eine ehemalige Behörde, die von der Bundesregierung privatisiert und an die Börse gebracht worden war und die sich fortan im internationalen Wettbewerb behaupten musste. Im Fall der Telekom kam hinzu, dass die Branche durch neue Technologien wie Mobilfunk und das Internet auf den Kopf gestellt wurde. Drastische Veränderungen waren aus Sattelbergers Sicht unumgänglich.
"Große Reorganisationen bei der T-Systems oder die Verschmelzung von dem Mobilfunkgeschäft und dem Festnetzgeschäft, alte T-Home und T-Mobile zu einem Ganzen, die Frage der Call-Center-Schließungen von fast hundert auf irgendwo 30 Standorte, vieles dieser auch arbeitsbezogenen Konflikte, denn natürlich war das Unternehmen Telekom geprägt durch enorme Personalüberhänge und zum Teil auch über Vergütungsstrukturen, die in der privaten Wirtschaft gar nicht üblich waren."
"Weniger Leute sollen mehr machen, das ist ja immer diese Situation, warum man umorganisiert : zum großen Teil, damit man effizienter wird, effektiver wird",
…bringt Mathias Kagelmann die Ursache der Veränderungen aus der Perspektive eines Betriebsrats nüchtern auf den Punkt. Er ist schon lange bei der Telekom dabei und hat diverse Veränderungen erlebt.
"Also ich denke an die 20 Umorganisationen."
Kagelmann wirkt ein wenig desillusioniert wirkt. Viele Veränderungen seien aus Sicht der Beschäftigten unsinnig gewesen, hätten ihnen die Arbeit erschwert. So erfolge heute der Verkauf von Telekommunikationsanlagen und die Installation durch zwei unterschiedliche Sparten. Beide Bereiche folgen unterschiedlichen Logiken.

"Auf der einen Seite steht was im System drin und ich verkaufe dem Kunden das - und auf der anderen Seite weiß der Techniker ja genau, an der Stelle würde ich das nicht verkaufen, sondern was anderes verkaufen, weil das vielleicht die bessere Variante ist."
Frustrierend sei es für Beschäftigte, wenn berechtigte Bedenken gegenüber Veränderungen ignoriert würden.
"Wenn die Prozesse nicht so sind, wie ich mir das vorstelle. Und viele Kollegen und Kolleginnen, die in dem Vorfeld der Umorganisation auch ihre Zweifel oder ihre Änderungswünsche darstellen, und wenn die nicht akzeptiert werden oder nicht mitbetrachtet werden - und man trotzdem so umsetzt, wie man sich das vorstellt als Arbeitgeber, dann resignieren die auch irgendwann."
"Der wird sich wahrscheinlich von seiner Arbeit distanzieren, also sich mit seinem Tun weniger identifizieren, es weniger als ein Ergebnis der eigenen Arbeit sehen oder der eigenen Anstrengung sehen, sondern sich als ein funktionierendes Teilchen in dem Ganzen, dass eben vielleicht auch nichts mehr damit zu tun hat",
…sagt die Psychoanalytikerin Caroline Huß, die eine Praxis in Berlin hat.
"Es wird sich Unzufriedenheit breit machen, vielleicht eine Sinnentleerung auch, weil es immer weniger etwas gibt, wo man sagen kann, das habe ich gemacht und dafür bin ich verantwortlich und, also es gibt einfach weniger, was man das Eigene oder als Ausdruck des Eigenen dann sehen und erfahren kann und woran man auch lernen kann, ja. Also lernen kann man dann ja eigentlich nur noch, dass man sich den verändernden Bedingungen anpassen muss,um drin zu bleiben."

Die wohl prominenteste Studie zum Thema Mitarbeiterengagement führt alljährlich das Beratungsunternehmens Gallup durch. In Deutschland sind demnach gerade einmal 15 Prozent der Befragten motiviert bei der Arbeit. Ebenfalls 15 Prozent sind dermaßen frustriert, dass sie sich sogar destruktiv am Arbeitsplatz verhalten. Die große Mehrheit - 70 Prozent der Beschäftigten - hat eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen und macht Dienst nach Vorschrift.

Frustration von Mitarbeitern ist vorprogrammiert, wenn es beispielsweise eine Kluft zwischen dem Leitbild und der Realität in einem Unternehmen gibt, gerade auch, wenn es um Veränderungen geht.
"Darf ich in der Organisation einen Konflikt offen ansprechen? Oder wird zwar gesagt, das muss ich tun, aber wenn ich es tue werde ich dafür indirekt bestraft, weil es heißt, der hat ja anscheinend ein Problem, da haben wir wunderbare Leitbilder mitunter, die wenig mit der gelebten Unternehmenskultur zu tun haben."

Der selbstständige Organisationsberater Achim Tönnies erlebt es immer wieder: Firmen holen Leute wie ihn ins Haus, wenn sie Veränderungen durchsetzen wollen.

"In der Theorie sagen wir ja gerne als Organisationsberater, dass 25 Prozent der Menschen in solchen Organisationen sehr offen sind für Veränderung, sich auch Veränderung wünschen, mitunter ja auch leiden unter den Strukturen, wie sie dann in der Situation aufgebaut sind. 50 Prozent - sagen wir - sind so indifferent: Also, ja, einerseits schön Veränderung, wichtig und notwendig, aber andererseits eben auch: Ja, Veränderung ist mühsam, Veränderung macht Angst, generiert Unsicherheit. Und 25 Prozent - sagen wir Pi mal Daumen - sind sowieso negativ jeglicher Veränderung eingestellt. Ergo müssen wir die 50 Prozent kriegen, die Mehrheit, die aber indifferent dem Veränderungsprozess gegenübersteht."
Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt man im Volksmund. Entsprechend schwierig wird es, wenn Veränderungen umgesetzt werden sollen, hinter denen die Führungskräfte überhaupt nicht stehen, was keine Seltenheit ist.
"Vielleicht so ein paar Ausschnitte aus dem Beraterleben: Ein Auftrag wurde verabredet und der Vorsitzende sagte, Herr Tönnies, sie können machen, was sie wollen, sie haben freie Hand. Aber ich sage ihnen das, wenn es schief geht, dann schiebe ich alles auf sie. Da ist also schon ein Mindset dahinter, wo man sagen kann: Ja, einerseits schön, so viel Bewegungsfreiheit zu haben, andererseits heißt das natürlich als Berater dann erst einmal zu schauen, wie kriege ich den comitted für seinen eigenen Veränderungsprozess. Es ist schwierig, wenn von oben, von der Spitze tatsächlich Veränderungen nicht gewünscht ist, dass man es dann auch gut ausgerollt bekommt. Und die Menschen merken das natürlich in den Unternehmen, merken ob es Hand und Fuß hat, ob das sinnvoll ist, können das oftmals sehr gut einschätzen für ihre Bereiche, was notwendig wäre. Ich glaube, sie werden viel zu wenig gefragt in der Regel, weil es doch anderen Notwendigkeiten mitunter gehorcht, warum ein Veränderungsprozess gestartet wird oder eben auch nicht."

Auslöser sind beispielsweise Fusionen, Ausgliederungen oder Umstrukturierungen. Der Vorgang der Veränderung als solcher bleibt häufig erstaunlich abstrakt, wird von Managern oft als etwas Unabänderliches beschrieben. Für die Veränderung ist dann eben der Kapitalmarkt verantwortlich.

Handelnde Menschen verstecken sich hinter abstrakten Notwendigkeiten. Das Subjekt und das Verb tauchen in den Schilderungen solcher Manager häufig gar nicht auf, wenn sie ihren Alltag beschreiben. Die Psychoanalytikerin Caroline Huß:
"Na ja, vielleicht ist es sozusagen etwas, so was wie so ein Spiel. Sie erleben es so, dass es ein Spiel ist, bei dem sie die Spielregeln nicht gemacht haben und wenn sie gewinnen, dann sind sie stolz, dass sie gewonnen haben, wenn sie verlieren oder einen Schaden anrichten, jemanden raus schmeißen, dann können sie ja nichts dazu, weil die Spielregeln ja so sind. Also die Verantwortung dafür, für die Veränderung wird nicht übernommen, die stehen sozusagen unter so einem Anpassungsdruck zu sagen, ich muss ja den Spielregeln folgen, sonst kann ich hier nicht mitspielen und sonst machen sich meine Kollegen über mich lustig oder ich mache mich lächerlich und es wird sozusagen der Spiel immanente Logik zugeschrieben, dass es so laufen muss, von einem weggehalten wird, sonst käme man wahrscheinlich in einen inneren Konflikt, sie sind es wahrscheinlich auch, aber der wird so abgewehrt."

Seit Anfang des 20. Jahrhunderts setzen sich Menschen wissenschaftlich mit Veränderungen in Betrieben auseinander, entwickelten Managementmethoden, wobei im Laufe der Zeit der Blickwinkel auf die Arbeitenden wechselte.

Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine, war die Devise von Frederick W. Taylor, dem Begründer des Taylorismus. Mit Zeitmessungen, Bewegungs- und Werkzeugstudien wurde die Arbeit in standardisierte Schritte zerlegt und optimiert, um höchste Produktivität zu erzielen. 1911 veröffentlichte Taylor sein folgenreiches Werk: "Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung".

Die Moderne hielt Einzug in die Unternehmenswelt. Manager betrachteten gewöhnliche Arbeiter damals ungeniert als niedere Geschöpfe, die sie zur Erhöhung des Gewinns ohne Skrupel manipulieren dürften. Taylor schrieb:
"Für das Verladen von Roheisen, brauche es Männer, so dumme und so phlegmatische, dass sie von ihrer geistigen Ausstattung her eher einem Ochsen ähneln."

Auf Befindlichkeiten der Arbeiter wurde keine Rücksicht genommen, sie hatten zu gehorchen, mochte die Arbeit auch noch so öde sein. Dann testete der australische Soziologe und Harvard-Professor Elton Mayo mit seinem Team in den 1920er-Jahren den Einfluss der Helligkeit auf die Produktivität. Testobjekt waren Arbeiterinnen, die bei Western Electric Telefonanlagen bauten.
Als das Licht heller gestellt wurde, nahm die Produktivität zu. Als das Licht dunkler gemacht wurde, passierte das Gleiche. Der Grad der Helligkeit machte also keinen Unterschied in Sachen Produktivität. Vielmehr arbeiteten die Frauen flinker, weil ihnen überhaupt jemand bei der Arbeit Aufmerksamkeit schenkte.

Tatsächlich hatten die Wissenschaftler sie bei jedem Schritt mit einbezogen. Was heutzutage eine Binsenweisheit ist, war damals ein Durchbruch und begründete die Betriebssoziologie. Bei der Organisation der Arbeitsabläufe traten nun psychologische Faktoren neben physische Aspekte. Von einer Humanisierung der Arbeit war nun die Rede, allerdings nicht aus purer Menschenfreundlichkeit der Unternehmer, sondern im Namen der Wettbewerbsfähigkeit. Paradigmatisch ist die Geschichte vom Bau einer neuen Autofabrik von Volvo 1974 im schwedischen Kalmar.
"Die Leute verlassen uns, weil sie keine Befriedigung in ihrer Arbeit finden", sagte Volvo-Chef Pehr Gyllenhammar Anfang der 70er-Jahre. Jeder Dritte Beschäftigte kündigte damals bei dem Autobauer, obwohl der hohe Löhne zahlte. Aber die Menschen waren frustriert über die Fließbandarbeit und es gab für sie Jobalternativen. Gyllenhammar forderte: "Man müsse die Industrie dem Menschen anpassen und nicht umgekehrt."
Volvo zog radikale Konsequenzen. Manager und Gewerkschafter entwarfen gemeinsam mit Architekten eine neue Fabrik, ohne Fließband. Sie übertrugen die heimelige Atmosphäre einer Werkstatt auf die Fabrik, indem sie abgegrenzte Werkstattbereiche schufen, in denen Gruppen von 15 Leuten Montagearbeiten durchführten. Ihnen richtete sie sogar jeweils einen eigenen Frühstücksraum und eine Sauna ein.

Damit möglichst viele Mitarbeiter statt unter grellen Neonröhren im Tageslicht arbeiten konnten, wurde der Bau mit vielen Wänden und Ecken ausgestattet. Das Experiment wurde populär und beeinflusste die Industrie und Politik in Europa. Veränderung der Prozesse wurde jetzt zunehmend aus Sicht der Beschäftigten gedacht. Die Geschichte von der Fabrik in Kalmar klingt heute fast wie ein Märchen aus "Tausend und einer Nacht".
Betriebsrat Kagelmann erlebt vier Jahrzehnte später eine andere Realität:
"In den letzten Jahren ist zunehmend der Finanzbereich, der das Sagen hat. Es wird nach Zahlen abgerechnet und nur, was mir eine Zahl bringt und einen Wert bringt, was ich abrechnen kann durch eine Zahl, durch einen Euro oder so, nutzt mir nachher auch was. Ich denke,da war vor zehn, 15 Jahren das Management noch anders unterwegs, die haben noch versucht, einen Schulterschluss mit den Beschäftigten hinzukriegen, so nach dem Motto, wir gemeinsam schaffen bestimmte Sachen und leben und leben lassen. Da war noch ein bisschen ein anderer Umgang miteinander - und jetzt stellen wir zunehmend fest, dass auch der Mensch nicht mehr den Wert hat, wie er früher hatte, im Betrieb."

Alles begann in den 80er-Jahren mit dem Siegeszug der Unternehmensberatungen. Sie "sahen in Kosten, Kunden und Konkurrenten nur noch Zahlen, die es zu optimieren galt. Boston Consulting, McKinsey und Bain begründeten gewissermaßen Taylor-Management 2.0. Sie überzeugten ihre Auftraggeber... nicht nur die Arbeitenden mit der Stoppuhr zu überwachen, ... sondern jeden Aspekt eines Unternehmens." *) Großen Einfluss hatte der Managementguru und Harvard-Professor Michael Eugen Porter. Das US-Magazin Forbes nannte ihn 2012 Aristoteles der betrieblichen Metaphysik. (Quelle: Dr. Benedikt Herles "Die kaputte Elite", Knaus Verlag, Verlagsgruppe Random House, 2013)

Alles begann in den 80er-Jahren, mit dem Siegeszug der Unternehmensberatungen. Sie sahen in Kosten, Kunden und Konkurrenten nur noch Zahlen, die es zu optimieren galt. Boston Consulting, McKinsey und Bain begründeten gewissermaßen Taylor-Management 2.0. Sie überzeugten ihre Auftraggeber, nicht nur die Arbeitenden mit der Stoppuhr zu überwachen, sondern jeden Aspekts eines Unternehmens. Großen Einfluss hatte der Managementguru und Harvard-Professor Michael Eugen Porter. Das US-Magazin Forbes nannte ihn 2012 Aristoteles der betrieblichen Metaphysik.

"Die Zahlenmenschen setzten sich durch, mit erheblichen Folgen. Die Anforderungen des Wandels und der gleichzeitige Druck in Unternehmen haben mittlerweile ein Ausmaß erreicht, welches Menschen in der Arbeitswelt zunehmend überfordert", beobachtet der Soziologe und Psychologe Werner Eichhorst, Direktor Arbeitsmarkt am Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit, kurz IZA.

Der Ökonom Josef Schumpeter wurde berühmt mit seiner dynamischen Wirtschaftsauffassung bei der Unternehmer mittels neuer Ideen bisherige Anbieter verdrängen. Von kreativer Zerstörung spricht Schumpeter. Da verdrängt das Auto die Kutsche oder die CD die Schallplatte, um dann selbst vom MP3 verdrängt zu werden. Da verbessern Menschen bestehende Verfahren für die Herstellung, ersetzten beispielsweise menschliche Arbeit immer häufiger durch Maschinen. Der Soziologe Richard Sennett schreibt:
"Unternehmen zerfallen oder fusionieren, Jobs tauchen auf und verschwinden, wie zusammenhanglose Geschehnisse. Kreative Zerstörung, hat Schumpeter gesagt, erfordert Menschen, Unternehmer, die sich um die Folgen der Veränderung keine Gedanken machen, die nicht wissen wollen, was als nächstes kommt. Die meisten Menschen aber nehmen Veränderung nicht gleichgültig auf."

Dabei ist die Bilanz der Veränderung in Unternehmen niederschmetternd. Viele Studien kommen zum gleichen Ergebnis: 70 Prozent der Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern. Der Ansatz der Zahlenmenschen mag prinzipiell geeignet sein für die Rationalisierung bestehender wirtschaftlicher Abläufe. Aber sind die Flexibilisierung von Abläufen, zunehmende Unsicherheit und Druck auf Arbeitenden auch Faktoren, die Neues begünstigen? Der Arbeitsmarktforscher Werner Eichhorst verneint das.

"Ich glaube man sollte mit dem Missverständnis vielleicht mal aufräumen, zu sagen, jetzt nur wenn Menschen befristet beschäftigt sind oder unter extremen Druck stehen, sind sie sozusagen kreativ, so in der Logik, sagen wir mal, Not macht erfinderisch. Ich glaube es gibt auch das genaue Gegenteil, nämlich ausgehend von einer gewissen Wertschätzung, einer gewissen stabilen Anerkennung, auch materiellen Sicherung, kann man sich dann auch mal eher in ein Risiko stürzen und bestimmte Dinge erproben, experimentieren, ohne dass dann sozusagen die individuelle Existenzgrundlage gleich in Frage gestellt wird."
Der langjährige Personalmanager Thomas Sattelberger verweist auf einen Widerspruch.

Die Psychoanalytikerin betont das Spielerische als Voraussetzung für Kreativität.
"Man braucht, denke ich, auch eine gewisse Freiheit, dass nicht alles sofort ökonomisch bewertet und umgesetzt wird, also, wenn man etwas erfindet, dazu gehört auch ausprobieren oder kreativ zu sein, dazu gehört ausprobieren, dazu gehört spielen, Varianten durchzuspielen, Vorhandenes neu zusammenzusetzen und vielleicht ist das eben auch nicht immer gleich etwas wirtschaftlich besser Verwertbares oder wird es auch überhaupt nicht. Und die Frage ist eigentlich, was das überhaupt für eine Chance hat."
Die Siemensstadt in Berlin Spandau: In einer großen Halle werden riesige Elektroantriebe gebaut. Olaf Bolduan ist Gesamtbetriebsratsvorsitzender, hier im Dynamo-Werk von Siemens, und sitzt als Arbeitnehmervertreter auch im Aufsichtsrat des Konzerns.

"Die Elektromaschinen, die wir heute im Dynamowerk - 110 Jahre alt werden wir - 2016 fertigen, beruhen zwar auf dem elektrodynamischen Prinzip, Werner von Siemens, und da sind wir auch stolz darauf, die Erben davon sein. Sie sind aber technisch sehr viel weiter entwickelt heutzutage. Ändern sich Arbeitsinhalte, es ändern sich Technologien, ein permanenter Wandel."
Stolz zeigt Bolduan ein Bauteil für die Spezialmaschinen. Die Entwickler hier im Werk haben spezielle Elektroantriebe entwickelt, die in einem Magnetfeld ablaufen und deswegen ohne einen Tropfen Öl auskommen. Sinnvoll ist dies beispielsweise für Windenergieanlagen im offenen Meer.
"Ich glaube, ein stabiles Umfeld ist auch ein guter Nährboden, um den Kopf frei zu haben für neue Überlegungen im Ingenieursdasein, in Fertigungstechnologien, in Abwicklungsthemen."
"Im Übergang der Industriegesellschaft zur Wissens- und Kreativgesellschaft - und wir sind ja mittendrin - ist natürlich… Die Industriegesellschaft ist ja gekennzeichnet durch Taktung, immer schneller werden, mehr, schneller, höher, weiter, während: Der Kreativarbeit ist ja gekennzeichnet durch: Ich mache Dinge anders und für mich immer noch bestechend der Firma 3M, die im Grunde sagt, für das Kreative haben die Menschen in unserem Unternehmen 20 Prozent der Arbeitszeit - und da machen sie was sie wollen, da machen sie ihr eigenes Ding. Nicht umsonst sind in Bereichen, wo man viel nachdenken muss, experimentieren muss, erproben muss, ist die Welt viel freier und souveräner für den Einzelnen, als das in der Welt ist, die man beherrschbar hat und die planbar ist, am Fließband, in der getakteten Fertigung."

Kreative Köpfe sind heute mehr gefragt denn je. Der legendäre Vordenker für das Management Peter Drucker sah Ende der 60er-Jahre eine neue Zeit aufziehen. Er schrieb in seinem Aufsatz "Arbeit und Arbeiter in der Wissenschaftsgesellschaft", die Ansprüche des Kopfarbeiters seien viel größer als jene des manuellen Arbeiters und auch ganz anderer Art. Für den manuellen Arbeiter war eine Arbeit vor allem eine Existenz. Das Arbeit auch zufriedenstellen sollte, ist eine neue Idee.

Der Wissensarbeiter sei nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Vermögenswert zu begreifen, der Erfolg eines Unternehmens beruhe künftig darin, dass der Wissensarbeiter die Arbeit für genau dieses eine Unternehmen allen anderen Tätigkeiten gegenüber vorzieht. Heute - Jahrzehnte später - misslingt dies immer noch häufig. Arbeitsforscher Eichhorst:
"Also, ich glaube, es gibt ein gewisses Missverständnis auch dahingehend, derzeit, dass auf der einen Seite die Anforderungen an die Mitarbeiter erhöht werden, also sie sollen sozusagen mehr machen, vielleicht auch mehr Initiative zeigen, auf der anderen Seite gibt es nach wie vor starke hierarchische Interventionen oder auch Sanktionen, wenn etwas nicht so läuft wie geplant. Also, diese beiden Dinge kann man nicht sozusagen gleichzeitig vorantreiben, sondern man muss dann, wenn man freie Räume schafft, die ja notwendig sind für individuelle Kreativität oder auch für kreative Prozesse unter Mitarbeitern oder in bestimmten Teams, dann auch akzeptieren, dass bestimmte Dinge halt dann vielleicht nicht funktionieren, dass Fehler gemacht werden, dass auch Irrwege ausprobiert werden, aber vielleicht die ein oder andere gute Idee dann am Ende doch entsteht, die man nicht auf Kommando hätte erzeugen können."

Bei dem Soziologen Richard Sennett liest man:

"Das Besondere an der heutigen Ungewissheit ist die Tatsache, dass sie nicht in Verbindung mit einer drohenden historischen Katastrophe steht, sondern vielmehr mit den alltäglichen Praktiken eines vitalen Kapitalismus verwoben ist, Instabilität ist normal, Schumpeters Unternehmer erscheint als der ideale Jedermann. Vielleicht ist die Zerstörung des Charakters einen unvermeidliche Folge."
"Es gibt in Berlin ja relativ viele Start-up-Unternehmen - und so Start-up-Unternehmen sind ja dazu da, in relativ kurzer Zeit einen relativ großen Gewinn zu machen, um sie dann eben auch weiterzuverkaufen, und das ist sozusagen der Sinn der Arbeit scheint zu sein, möglichst viel Geld zu machen und es geht wenig um andere Werte und es geht somit auch eigentlich wenig um soziale Werte oder sinnvolle Arbeit oder solche Dinge - und die Belohnung ist, wenn man zu dem und dem Wert weiterverkaufen kann oder mal eine Börsennotierung schafft oder dies oder jenes oder einen neuen Investor findet und darum geht es. Und um so zu denken, müssen eigentlich alle sozialen Bezüge relativ irrelevant sein, weil man damit ja auch über Arbeitsplätze, Beschäftigungsverhältnisse von Leuten entscheidet, die mit weitergegeben werden oder eben nicht weiter gegeben werden."
Glaubt man diversen Management-Ratgebern hat das Ideal der stabilen, ausgereiften Persönlichkeit, die ihre Identität gefunden hat, ausgedient. Die Rede ist von der Epoche pluralistischer Guerilla-Konkurrenz, welche den kreativen Opportunisten erfordere, also jenen Manager und Mitarbeiter, der Umbrüche leicht verdauen kann. Die Wandlungsfähigkeit wird so selbst zur Tugend, ganz unabhängig vom Inhalt.