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Kalenderblatt / Archiv | Beitrag vom 03.08.2012

Schöne neue Arbeitswelt bei Volvo

Vor 40 Jahren gab Volvo bekannt, seine Fahrzeuge künftig in Teamarbeit zu fertigen

Von Mirko Smiljanic

Schild des schwedischen Volvo-Konzerns - mit der Arbeit in Gruppen erhoffte sich Volvo ökonomische und soziale Vorteile.
Schild des schwedischen Volvo-Konzerns - mit der Arbeit in Gruppen erhoffte sich Volvo ökonomische und soziale Vorteile. (picture alliance / dpa / Mauritz Antin)

Wegen hoher Krankenstände aufgrund der stumpfsinnigen Akkordarbeit verkündete der schwedische Autokonzern Volvo im Jahr 1972, seine Fahrzeuge künftig in Teamarbeit statt am Fließband fertigen zu lassen. Doch auch die schöne, neue Arbeitswelt zeigte schon bald Risse.

So hörte es sich in den 50er und 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts an, wenn in den Fertigungshallen des schwedischen Autokonzerns Volvo der Amazon montiert wurde, eine Stufenheck-Limousine mit wassergekühltem Frontmotor, die fast 670.000 Mal vom Band lief: enervierender Lärm, stumpfsinnige Akkordarbeit mit immer wiederkehrenden Handgriffen, Arbeiten in öligem Schmutz. Am 3. August 1972 kündigte der damalige Volvo-Chef Peer Gustaf Gyllenhammar ein Ende dieser Zustände an: Autos produziere man künftig nicht mehr am Band, sondern in Teamarbeit.

"Volvo hatte ganz konkrete Probleme, beispielsweise Krankenstände, die um die 20, 25 Prozent lagen."

Lars Adolph ist in der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Dortmund Leiter der Arbeitsgruppe für Human Factors und Ergonomie.
Pkw am Band zu montieren – gleichgültig ob bei Volvo oder einem anderen Autokonzern – war damals ein Knochenjob. Der schwedische Autobauer zahlte europaweit zwar die höchsten Löhne der Branche, trotzdem kündigte jedes Jahr ein Drittel der Arbeiter den Vertrag. Um die Produktion zu sichern, musste Volvo 15 Prozent mehr Monteure beschäftigen, als Arbeitsplätze vorhanden waren.

"Die Leute verlassen uns, weil sie keine Befriedigung in der Arbeit finden, ..."

... erkannte Peer Gustaf Gyllenhammar und lieferte auch gleich die Lösung.

"Die Industrie muss dem Menschen angepasst werden und nicht der Arbeiter der Maschine."

Eine Forderung, die dem Zeitgeist entsprach. Mit der Arbeit in Gruppen erhoffte sich Volvo ökonomische und soziale Vorteile.

"Dazu gehört, dass man das soziale Element versuchte, intensiv zu realisieren. Das bedeutet, dass die Gruppen sehr unterschiedlich zusammengesetzt werden sollten, alte und leistungsgeminderte Menschen und junge, sehr leistungsstarke Menschen, heterogene Teams war ein Ziel, die Gruppen sollten auch selber mit entscheiden dürfen, wer in den Gruppen arbeiten darf und wer nicht, also bei der Personalauswahl eingebunden sein."

Etwa zehn Personen arbeiteten in jeder Gruppe, 25 Gruppen entsprachen einer ehemaligen Fertigungsstraße. Arbeitstempo, Arbeitsrhythmus und Pausen bestimmte jedes Team in eigener Regie. Die Werkstätten waren freundlich gestaltet, hatten separate Umkleideräume, selbst die in Skandinavien so beliebte Sauna fehlte nicht. Batteriebetriebene Wagen transportierten die halb fertigen Karosserien zu den Werkbänken, wo sie dann vom Team gemeinsam montiert wurden. Peer Gustaf Gyllenhammars Logik.

"Indem man Gruppen mit weitreichender Initiative bildet, gibt man dem Arbeiter das Gefühl, dass es sein Auto ist, was er da baut."

Das klang gut, doch die schöne, neue Arbeitswelt zeigte schon bald Risse. Die Teamarbeit war weniger effizient, als man sich ursprünglich vorgestellt hatte.

"Man hat dort durchaus zusätzliche Kosten erzeugt, was zum Beispiel die Arbeits- und Betriebsmittel betrifft, und es entstanden natürlich auch soziale, betriebspolitische Konflikte, die immer wieder ausgehandelt werden mussten, sodass sich dieses Ursprungskonzept so dann nicht als dauerhaft erfolgreich erwiesen hat."

Hierarchien fehlten, so Lars Adolph, die Rolle der Meister war unklar, selbst die Gewerkschaften standen anfangs ratlos vor diesem basisdemokratischen Arbeitsmodell. Trotzdem testeten auch andere Autokonzerne die neue Produktionsmethode. VW ließ Motoren in Gruppen montieren, beendete aber genau wie Volvo den Versuch, weil immer wieder Konflikte unter den Mitarbeitern auftraten.

"Kleine Fehler reichen dann schon, dass beispielsweise Konkurrenzdruck, Missgunst oder auch Konflikte zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen akut werden."

Trotz aller Probleme hat der Vorstoß Volvos die Autoproduktion nachhaltig verändert. Gruppenarbeit in ihrer ursprünglichen Form gibt es zwar nicht mehr, die Grundidee haben aber alle Automobilkonzerne übernommen.

"Der betriebswirtschaftliche Erfolg mittel-, kurz- oder langfristig, ist das eine, aber der Impuls und die Innovation, Arbeit neu und anders zu organisieren, war sehr wertvoll für die Automobilproduktion an sich und hat sicherlich viele Inspirationen geliefert, wie man Arbeit besser gestalten kann."